Le comportemental dans la création d’entreprise : un facteur clé de réussite
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Tous
les spécialistes de la création d’entreprise sont conscients
du fait que le succès d’un projet est en grande partie lié
à la personnalité du repreneur.
On le sait, mais on continue
à se focaliser essentiellement sur les données purement
objectives que représentent les bilans, compte
d’exploitation, part de marché, projection marketing …
On oublie que chacun de ces aspects peut être sous-traité
à des spécialistes. Mais en aucun cas, ces experts ne peuvent
s’infiltrer dans le cerveau du créateur/repreneur. La
personnalité de l’entrepreneur qui régit son approche des
situations, l’orientation de ses décisions et ses
comportements, apparaît comme le déterminant essentiel de
l’avenir de son projet.
Or,
une création ou une reprise d’entreprise est avant tout une
histoire d’homme, l’histoire d’un homme et d’une équipe.
Son entreprise, au sens littérale du terme, est initialement
conçue dans le cerveau du futur entrepreneur en fonction de sa
vision du monde et elle se développe en maintenant cette cohérence.
Il
n’y a pas un profil idéal d’entrepreneur, mais des profils
adaptés à certains types d’entreprises, en fonction de la
finalité, de l’ancienneté et de l’environnement de
l’entrepreneur potentiel. C’est la bonne adéquation entre
la personnalité de l’entrepreneur et le type d’entreprise
cible, qui garantit le succès d’un projet.
Son
environnement, son réseau, ses connaissances, ses expériences
et ses ambitions déterminent la manière dont il aborde les
dossiers. Le choix de ses cibles, la façon dont il s’entoure,
son mode de négociation, sa décision ultime de s’engager ou
non, sa technique pour prendre en main son acquisition dépendent
de sa personnalité.
Au
moment de se lancer dans l’aventure, certains développent une
stratégie nomade pour trouver des opportunités d’affaires.
D’autres agissent avec méthodes pour identifier, analyser et
comparer les affaires. Certains s’intéressent à des projets
sur la foi des personnes qui le leur ont présenté. D’autres
se limitent à leur strict domaine de compétence.
Parce
qu’ils sont plutôt gestionnaire, développeur, producteur ou
animateur, ils ont tendance soit à s’orienter vers des
projets de reprise souvent complexes dans leur mise en œuvre,
soit à penser création, soit à viser la franchise ou encore
à se tourner vers les activités de service.
La
prise en compte du facteur humain est un impératif pour celui
qui doit convaincre. En premier lieu, il lui faut moduler son
approche naturelle et s’approprier les principes préconisés
par les spécialistes de la négociation. Avant les pourparlers,
il doit imaginer les intérêts formels et informels de la
partie adverse. Pendant la transaction, il doit faire valoir ses
arguments dans un langage acceptable par ses interlocuteurs et
donc être capable de percevoir ce qui les motive.
Quand
il s’agit de conclure, on pense habituellement que le décideur
fonde sa décision sur de critères purement objectifs comme le
bien-fondé d’un business plan ou la valeur mesurable de la
société cible. Si les méthodes d’évaluation, bien que variés,
permettent d’apprécier la rentabilité de l’investissement
potentiel, les paramètres pris en compte sont multiples et
souvent du domaine de la subjectivité.
Comme
l’a montré Daniel Kahneman* « l’homme ne décide pas dans
l’absolu, mais toujours de manière subjective… ». Sa théorie
du « prospect », explique que les décideurs économiques ne
sont pas des êtres purement rationnels mais qu’ils agissent
le plus souvent de façon intuitive et affective.
Le
dépôt des statuts ou la signature du contrat d’acquisition
stigmatise le point de départ de la véritable aventure
entrepreneuriale. Le nouveau venu doit s’imposer auprès de sa
nouvelle équipe. Il le fait habituellement en usant des modes
de leadership correspondant à ses prédispositions
comportementales comme il le ferait dans un contexte stabilisé.
Mais ici, la situation est plus sensible. S’il s’agit
d’une création, il convient de constituer une équipe riche
de sa complémentarité et de l’animer en exploitant toute sa
potentialité. S’il s’agit d’une reprise la prise en main
de la cible peut être plus délicate qu’il n’y paraît.
Les
employés de l’entreprise rachetée ont parfois subi un éventuel
traumatisme dû à une période d’incertitude. De nombreuses
raisons peuvent empêcher le repreneur de pouvoir apprécier ses
futurs collaborateurs et leurs intentions : discrétion,
confidentialité, camouflage, projets personnels, opposition,
…
Que
ce soit dans sa façon d’appréhender les situations, dans les
phases de négociation ou dans la période d’installation,
l’entrepreneur interagit avec son environnement social. La
chance profite à ceux qui s’y sont préparé, disait Pasteur.
Alors pourquoi ne pas appliquer le sage précepte de Sun Tzu qui
consiste à se connaître et à savoir discerner l’autre pour
remporter des victoires.
Les
entrepreneurs ont la particularité de vouloir prendre en charge
leur destinée. De façon générale, ils se connaissent mais
cette connaissance, rarement structurée, ne leur permet pas de
déterminer les conséquences de leur personnalité dans différentes
situations de la vie professionnelle ni d’en déduire des axes
de développement afin de penser et d’agir plus efficacement.
L’accompagnement
des repreneurs sur le plan comportemental, tel que le propose
HRI, est un support efficace leur permettant de réaliser leurs
ambitions avec succès. Ce type d’assistance à assimiler à
un investissement préalable, se pratique tant au niveau des études
préalables qu'à celui de la négociation et de la prise en
main de la cible.
Des
outils, dont le coût est négligeable par rapport à l’enjeu,
les aident à mieux appréhender leurs traits de personnalité
et à exploiter davantage leur potentialité.
Le
profil RADHAR
entrepreneur, disponible sur différents sites
Internet dont celui d’HRI, est un inventaire de personnalité
destiné à l’entrepreneur qui veut optimiser ses chances de réussite.
Ce
document de 15 pages résultant d’un questionnaire, met en
lumière les tendances dominantes de la personnalité de
l’entrepreneur, ses conséquences en certaines situations,
notamment en matière de négociation, de stratégie et
d’animation d’équipe. Il indique le type de projet
professionnel compatible avec la personnalité du dirigeant et
le profil des personnes dont il aurait intérêt à s’entourer
pour réussir.
« Tout
est très pertinent. Comment en aussi peu de questions peut-on
aussi bien cerner une personnalité ? Permet de verbaliser
de façon précise et construite des éléments ressentis.
J’ai été bluffée » précise Martine Story, Directeur
Général d’Althéo.
Olivier du
Merle,
Auteur de « Cerveau, communication et management »
Ed. Liaisons
Associé dirigeant de
HRI
HUMAN RESOURCES IMPROVEMENTS,
© HRI 2007
*Psychologue américain,
prix Nobel d’économie en 2002
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